« Écouter ne consiste pas seulement à laisser parler »

Écouter ne consiste pas seulement à laisser parler. Au travail, l’attention est souvent parasitée par les écrans, la pression du temps et la tentation de préparer sa réponse avant même que l’autre ait terminé. Pour David Gordon, fondateur associé de Nouvelles Voix Formation et auteur de La force de l’écoute – La compétence silencieuse qui change tout (Dunod), l’écoute est une compétence à part entière : elle suppose de se rendre disponible, de savoir questionner et d’accepter de suspendre son jugement.

Qu’est-ce qu’une véritable posture d’écoute dans le monde professionnel ?

La posture d’écoute commence par une préparation. Nous avons tendance à considérer l’écoute comme une démarche passive : l’autre parle et nous l’entendons. Or écouter suppose de décider que l’on va être pleinement présent à ce qui se dit.

J’utilise l’expression « déposer ses métaux », empruntée aux francs-maçons, qui laissaient autrefois leurs armes à l’entrée de la loge. Aujourd’hui, nos « métaux », ce sont notamment le téléphone, l’ordinateur ou les notifications. Les déposer signifie écarter les distractions et se rendre réellement disponible.

Il faut aussi montrer à l’autre que l’on est avec lui, ici et maintenant. Cela suppose de ne pas consulter un écran pendant qu’il parle, mais aussi de résister à la tentation de ramener immédiatement son propos à sa propre expérience. Il existe des écoutes de politesse, durant lesquelles on donne l’impression d’être attentif sans chercher à comprendre. Une véritable écoute demande au contraire de la curiosité, de la concentration et une forme de discipline.

Qu’est-ce qui nous empêchent le plus souvent d’écouter véritablement, que l’on soit manager ou collaborateur ?

Nous vivons dans un monde qui valorise beaucoup plus la prise de parole que l’écoute. Dès l’école, nous apprenons à présenter, à convaincre ou à pitcher, mais rarement à écouter. Dans l’entreprise, cette logique est renforcée par la pression du temps : l’écoute est encore trop souvent considérée comme une activité peu productive, voire comme une perte de temps.

Les sollicitations permanentes constituent un autre frein. Notifications, messages et écrans fragmentent l’attention. Même lorsque nous avons l’impression d’écouter, une partie de notre esprit est déjà mobilisée par la réponse que nous allons apporter ou par la prochaine tâche à effectuer.

Le contexte de l’échange compte également. Le face-à-face ou la visioconférence peuvent parfois créer une forme de « friture sur la ligne », car chacun cherche à décrypter les expressions de l’autre tout en étant distrait par son propre environnement. Une conversation téléphonique, centrée uniquement sur la voix, peut favoriser une parole plus libre. Les réunions en marchant sont également intéressantes : le fait de ne pas être constamment sous le regard de l’autre réduit parfois la tension et facilite l’échange.

Il faut enfin déconstruire une croyance : écouter ne revient pas à renoncer à son rôle de manager. Le manager n’est plus le seul détenteur du savoir. Accepter de ne pas avoir immédiatement la réponse, de se montrer vulnérable ou de laisser l’autre développer son raisonnement peut au contraire créer davantage de confiance.

Quels outils un manager peut-il utiliser pour améliorer son écoute ?

Le premier outil est le silence. Nous avons souvent peur qu’il crée un malaise et cherchons à le remplir immédiatement. Pourtant, c’est parfois après une première réponse, souvent assez convenue, que l’interlocuteur commence à dire ce qu’il pense réellement.

On peut s’entraîner très simplement en comptant mentalement jusqu’à trois après une réponse, puis progressivement jusqu’à cinq ou dix. Ce « vide fertile » laisse à l’autre le temps de poursuivre sa réflexion et d’approfondir son propos. Souvent, quelque chose de plus personnel ou de plus précis émerge lorsque l’on ne s’empresse pas de reprendre la parole.

J’utilise également une technique issue de l’interview. Je commence par une question large, comme si je regardais une photographie dans son ensemble, puis je « zoome » sur un mot, une hésitation ou un détail de la réponse. Ces questions rebonds permettent d’approfondir l’échange sans dérouler mécaniquement une liste de questions préparées.

Enfin, il est important de définir le cadre de l’écoute. Pourquoi ouvre-t-on cette discussion ? Qu’essaie-t-on de comprendre ? Sans cette clarification, une curiosité pourtant sincère peut désarçonner l’interlocuteur ou lui donner le sentiment qu’il existe une intention cachée.

Question bonus MM : Comment écouter sans orienter la réponse ni projeter sa propre interprétation sur ce que dit l’autre ?

C’est probablement l’exercice le plus difficile, car nous interprétons spontanément ce que nous entendons à partir de notre propre expérience, de nos attentes ou de nos représentations. Nous observons une expression, une hésitation ou un geste, puis nous lui attribuons immédiatement une signification. Or cette première lecture peut être erronée.

Frédéric Lopez, que j’ai interrogé pour mon livre, m’a donné un exemple très parlant. Lors des tournages de Rendez-vous en terre inconnue, plusieurs minutes peuvent parfois s’écouler entre la phrase prononcée par un interlocuteur et sa traduction, notamment lorsque plusieurs traducteurs se succèdent. Pendant ce temps, il ne peut pas déduire le sens de la réponse à partir d’un sourire, d’un silence ou d’une expression du visage, car ces signes peuvent avoir une signification très différente selon les cultures.

Cette situation l’oblige à rester dans une quête permanente d’absence de jugement. Ce qu’il croit percevoir comme un refus peut finalement être un accord, et inversement. Pour un manager, la leçon est la même : il faut éviter de conclure trop vite et vérifier ce que l’autre a réellement voulu dire.

Cela passe par des questions ouvertes et par des reformulations prudentes. Plutôt que d’affirmer : « Tu es démotivé », mieux vaut demander : « Comment vis-tu cette situation ? » ou « Lorsque tu dis cela, qu’est-ce que tu veux dire précisément ? » La reformulation ne doit pas enfermer l’interlocuteur dans une interprétation déjà construite, mais lui permettre de la confirmer, de la nuancer ou de la corriger.

L’objectif n’est pas d’atteindre une écoute parfaitement neutre, ce qui serait illusoire. Il s’agit plutôt de prendre conscience de ses propres projections et de laisser une place suffisante à la parole de l’autre avant d’en tirer des conclusions. 

Propos recueillis par Laure Girardot