Interviews experts MM : 3 questions à… Lionel Imbert et Elsa Simon
« Poser des limites, ce n’est pas rejeter : c’est exercer pleinement son rôle. »
Comment déléguer sans perdre le contrôle ? Comment poser ses limites sans passer pour un tyran ? Dans la BD pédagogique Le Manager Alchimiste, les certitudes s’effilochent et les automatismes montrent leurs limites. Pour aider les managers à « tenir la barre » en restant eux-mêmes, les co-auteurs Elsa Simon, formatrice en management et coach, et Lionel Imbert, formateur de comités de direction et certificateur de formateurs, proposent bien plus qu'un récit : un véritable outil de formation imagé. Et l’un des défis du management contemporain est de savoir fixer un cadre de travail pour sécuriser la relation et éviter les malentendus. Ils nous confient leur vision.
1. Pourquoi est-il difficile, parfois, de poser des limites en tant que manager ?
Pour certains managers, pas tous, la difficulté à dire non s’apparente à une véritable « boîte noire » dont les causes sont multiples, profondes, et remontent parfois à l’enfance. Certains ont grandi avec une survalorisation de la gentillesse dans leur éducation, ce qui nourrit une peur persistante de blesser l'autre et rend l'affirmation de soi particulièrement complexe.
À ce frein psychologique s’ajoute un malentendu fondamental, d'ordre structurel : une incompréhension de ce qui fonde la légitimité managériale. Qu'est-ce qui justifie qu'un manager puisse poser un cadre ? La réponse se trouve tout simplement dans le contrat de travail. Le manager détient le fameux lien de subordination. Cela implique le droit, et le devoir, de décider et de poser un cadre. Tant que le manager n'a pas compris ni assumé ce périmètre d'action, il ne peut pas se sentir légitime pour l'appliquer et le transmettre à ses équipes.
2. Aujourd’hui, les équipes attendent plus d’écoute, de proximité et de disponibilité. Comment rester accessible tout en posant des limites claires ?
Trouver le juste équilibre entre la proximité et le cadre exige une grande finesse de lecture. Le premier écueil à éviter est la confusion entre l'empathie et la sympathie. Si l'empathie est nécessaire pour appréhender la situation, basculer dans la sympathie risque d'entraîner le manager bien au-delà de ses prérogatives.
Cependant, il est impossible de trouver cet équilibre sans une solide connaissance de soi. Face à une situation donnée, le manager doit être capable de l'observer telle qu'elle est réellement, et non telle qu'il l'aperçoit à travers ses propres filtres. S’il ne se connaît pas, il risque d’être biaisé. Incapable de lire les véritables attentes de son interlocuteur, le manager risque alors de projeter sa propre lecture de la situation et de passer à côté du problème.
3. Concrètement, comment poser les limites sans dégrader le lien avec ses équipes ?
Une fois que le manager a réussi à écarter ses propres biais, il doit décrypter la demande de son collaborateur en distinguant deux grandes familles de besoins. D'une part, les besoins pratiques, axés sur le « quoi » : obtenir un budget, valider une deadline, résoudre un problème client. D'autre part, les besoins personnels, axés sur le « comment » ou le « qui » : le collaborateur cherche-t-il à se sentir soutenu, écouté, impliqué, estimé ou en confiance ?. Les deux dimensions peuvent d'ailleurs se superposer : face à une urgence client, le collaborateur peut avoir besoin d'aide pour résoudre le problème (besoin pratique) tout en se sentant incompétent sur le moment (besoin personnel). Le manager doit alors ajuster son intervention en le soutenant, mais sans jamais le déresponsabiliser.
Pour que la relation reste saine, le cadre doit ensuite être formalisé en amont lors d'un véritable échange. Il ne s'agit pas de l'imposer unilatéralement, mais de définir les rôles et devoirs de chacun : comment veut-on fonctionner ? Combien de temps à l'avance doit-on se prévenir en cas de retard ?. Enfin, la préservation du lien passe par des temps d'inclusion lors des réunions. Prendre quelques minutes pour faire « monter tout le monde à bord » en invitant chacun à poser ses fatigues respectives permet de s'assurer que toute l'équipe navigue sur le même bateau.
Question bonus Maison du Management : comment tenez-vous vos propres limites dans vos activités ?
C’est un apprentissage de tous les instants qui exige beaucoup d'humilité et, surtout, de ne jamais rester isolé. Que l'on occupe des fonctions managériales ou que l'on soit coach, le recours à la supervision ou à des mentors constitue un garde-fou indispensable. Ce regard extérieur agit comme un miroir : il permet d'interroger sa posture en permanence, de déjouer ses propres biais et d'ajuster son positionnement.
Ensuite, la pratique nous a enseigné que le maintien du cadre est avant tout une forme d’autorité saine. Face à l'opposition ou à une mise en difficulté, le secret réside dans la mise à distance. Il ne faut jamais le percevoir comme une attaque personnelle, mais plutôt comme le signal qu'il est nécessaire de réaffirmer les règles, de clarifier le périmètre et de redonner du choix à son interlocuteur. Finalement, tenir une limite n'est pas un acte de fermeture ; c'est un acte de sécurisation.
Propos recueillis par Laure Girardot