Interviews experts MM : 3 questions à… Yohann Marcet et Étienne Desmet
« Le brown-out n’est pas un manque de motivation, c’est un conflit de valeurs. »
Perte de sens, sentiment d’empêchement, conflits de valeurs : le brown-out s’installe lorsque l’écart entre l’idéal professionnel et la réalité du travail devient trop important. CEO de Meaning at Work, maître de conférences à Sciences Po et animateur du podcast En quête de sens, Yohann Marcet analyse depuis plusieurs années les ressorts de l’engagement au travail. À ses côtés, Étienne Desmet, psychanalyste adlérien, explore les dimensions existentielles et managériales du désengagement. Co-auteurs de Brown-out : quand le travail perd son sens (Éditions Eyrolles), ils éclairent les causes structurelles du phénomène et précisent le rôle clé des managers pour le prévenir.
1. On parle beaucoup de « brown-out » : comment le définir concrètement dans le contexte du travail ?
Yohann Marcet : C’est un terme qui désigne la perte de sens au travail liée à un désalignement qui se vit à l'échelle individuelle entre ce qu'une personne attend de son travail et la réalité de celui-ci. Ce qu’elle attend dépend de son histoire, de sa culture, de ses valeurs et de son parcours professionnel. Il y a toujours un écart entre l’idéal et la réalité. L’objectif est de réduire cet écart. Mais lorsque celui-ci devient trop important, c’est à ce moment-là qu’il peut y avoir une dissonance trop forte, c'est-à-dire brown-out.
Étienne Desmet : Très souvent, ce désalignement résulte du sentiment d’être empêché de bien faire son métier. La personne a une vocation, elle veut bien faire son travail, et elle se sent “empêchée” par des contraintes, par des processus, par un manque de moyens, par une cadence infernale, par un management dysfonctionnel, etc. La conséquence de cela, c’est qu’elle est frustrée de ne pas pouvoir produire un travail de qualité. Cette situation agit comme un véritable conflit de valeurs, notamment pour les métiers « vocationnels » : professeurs, infirmières, acteurs associatifs. La désillusion peut être proportionnelle aux attentes et à l’engagement initial.
2. Qu’est-ce qui alimente aujourd’hui cette perte de sens chez les managers et leurs équipes ?
Yohann Marcet : On observe depuis le milieu des années 1990 une diminution de l’autonomie au travail. La multiplication des procédures, du reporting et des indicateurs produit un sentiment de travail hyper-prescrit, y compris chez les cadres. Beaucoup de collaborateurs ont le sentiment d’être dépossédés de leur métier. Or nous vivons dans une époque qui valorise l’autonomie, la créativité, l’usage de ses compétences. Lorsque le travail ne permet plus cela, il crée de la démotivation, du désengagement, voire même de la souffrance. Nombreux sont aussi ceux qui considèrent que les fruits de leur travail ne sont pas suffisamment valorisés et partagés, tout ça se traduit, notamment, par le sentiment d’un manque de reconnaissance assez démobilisateur. On peut aussi parler de la situation très compliquée du management de proximité, pris en étau entre des décisions auxquelles il n’est pas toujours associé et des attentes de collaborateurs de plus en plus exigeants. À cela s’ajoutent des facteurs sociétaux. Le sentiment de contribuer à quelque chose de plus grand que soi et à l’édification d’un monde meilleur s’est fragilisé. Le défi pour les organisations est d’imaginer un nouveau grand récit collectif capable de remobiliser pleinement l’ensemble des salariés.
Étienne Desmet : Les études internationales, comme celles de Gallup, montrent que l’on constate que le désengagement au travail n’est pas qu’un ressenti individuel : il se traduit concrètement par de l’absentéisme et du turnover. Ce phénomène dépasse d’ailleurs largement le cadre français. À l’échelle européenne, les niveaux d’engagement sont globalement faibles, surtout lorsqu’on les compare à ceux observés en Asie, où ils restent nettement plus élevés.
3. Comment un manager peut-il détecter et prévenir le brown-out de ses collaborateurs ?
Étienne Desmet : À l’échelle individuelle, on peut voir apparaître du cynisme, de l’ironie, des discours du type “à quoi bon ?”, “ce n’est plus mon problème”. On observe aussi des micro-changements de comportement : quelqu’un qui part systématiquement à l’heure alors que ce n’était pas le cas auparavant. Ce sont des points d’alerte. Il faut instaurer le dialogue, sortir de la seule évaluation annuelle et générer des points de rencontre plus qualitatifs. Nous parlons de conversations de qualité : des moments où la parole peut se libérer et où l’on prend le temps d’écouter. La qualité du lien humain est le premier facteur du sens au travail.
Yohann Marcet : Il y a aussi des outils comme le job crafting, qui permet d’aller dans le détail des tâches et des interactions sociales pour identifier ce qui fait sens à l’échelle individuelle et collective, et ajuster le travail en conséquence. Il s’agit de rendre les équipes actrices de leur travail et d’ouvrir des espaces de discussion (EDD) sur ce qui fait sens et là où cela bloque. Plus globalement, c’est une vraie transformation de la culture organisationnelle et managériale qu’il faut initier, en faisant évoluer les postures vers plus d’écoute, de reconnaissance, d’entraide et d’horizontalité.
Question bonus. Et vous, comment préservez-vous votre propre sens au travail ?
Yohann Marcet : Je n’ai pas fait de burn-out. Je me suis très tôt posé la question du sens de l’existence. Une citation de Karl Marx, à savoir “Trop longtemps les philosophes ont décrit le monde, il est maintenant temps de le transformer”, a été déterminante. Je me suis dit que j’allais m’engager par mon travail afin d’essayer de changer la vie des gens en les aidant à réfléchir à la question du sens de leur existence. Et quand je sens que l’alignement commence à se fragiliser, je n’attends pas, j’agis.
Étienne Desmet : Ce qui est vraiment important, c’est de ne pas se retrouver seul. Il faut pouvoir dire “ça ne va pas”. Nous prônons la logothérapie, une thérapie par le sens développée par le psychiatre Viktor Frankl. Une crise de sens peut devenir un révélateur de valeurs. Quand une personne se sent réellement écoutée, une grande partie du chemin est déjà faite.
Propos recueillis par Laure Girardot