Pourquoi certaines entreprises françaises semblent-elles être leurs propres ennemies ? Réunions interminables, décisions sans cesse repoussées, dirigeants qui refusent de se remettre en question… Derrière ces pratiques parfois banalisées se cachent de véritables freins à l'efficacité des organisations.

Le 20 octobre 2026, La Maison du Management recevait Morald Chibout à l'occasion d'un MM Afterwork consacré au thème « Les péchés du management : pourquoi nos entreprises se sabotent-elles ? ». Une rencontre pour décrypter les dysfonctionnements managériaux qui, selon lui, contribuent aux difficultés rencontrées par les entreprises françaises, et réfléchir aux comportements à faire évoluer.

Retour sur trois enseignements clés de cet échange.

1. La réunionite aiguë : quand discuter prend le pas sur l'action

Les réunions sont censées favoriser la coordination, faciliter les échanges et permettre de prendre des décisions collectives. Pourtant, elles peuvent rapidement devenir un obstacle à l'efficacité lorsqu'elles se multiplient sans objectif précis.

Selon Morald Chibout, seules 25 % des réunions seraient réellement utiles. Un constat qui soulève une question : combien de temps les organisations consacrent-elles à des échanges qui ne débouchent sur aucune action concrète ?

Le problème ne réside pas dans le principe même de la réunion, mais dans son utilisation excessive. Lorsque les discussions s'éternisent, que les responsabilités restent floues et que les décisions sont systématiquement reportées, les processus ralentissent. Les équipes passent davantage de temps à débattre qu'à avancer.

Et les conséquences dépassent largement le cadre interne de l'entreprise. Une décision qui tarde à être prise peut ralentir un projet, compliquer le travail des collaborateurs et, à terme, affecter la satisfaction des clients finaux.

Pour sortir de cette logique, il devient essentiel de redonner aux réunions leur véritable fonction : faire avancer les sujets. Cela suppose de clarifier les objectifs en amont, de limiter les participants aux personnes concernées et, surtout, de conclure chaque échange par des décisions, des responsabilités et des échéances précises.

L'enjeu n'est donc pas de multiplier les réunions pour mieux travailler ensemble, mais de s'assurer que chacune contribue réellement à l'action.

2. Le manque de courage managérial : l'inaction comme frein au changement

Prendre une décision, exprimer un désaccord, remettre en cause une organisation ou assumer un choix difficile : manager implique parfois de sortir de sa zone de confort.

Pourtant, le manque de courage managérial constitue, selon Morald Chibout, l'un des principaux facteurs d'immobilisme dans les entreprises.

Par crainte de déplaire, de provoquer des tensions ou d'assumer les conséquences d'une décision, certains responsables préfèrent ne pas se prononcer. Les problèmes sont identifiés, les dysfonctionnements connus, mais personne ne prend véritablement l'initiative de faire évoluer la situation.

À force de vouloir éviter les décisions difficiles, les organisations finissent par entretenir les problèmes qu'elles cherchent précisément à résoudre.

Cette absence de positionnement peut également entraîner des conséquences sur les équipes. Lorsqu'un manager tarde à arbitrer, les collaborateurs manquent de visibilité sur les priorités, les responsabilités et les orientations à suivre. L'incertitude s'installe, les projets stagnent et la confiance peut progressivement s'éroder.

Faire preuve de courage managérial ne signifie pas imposer systématiquement son point de vue ou décider seul. Il s'agit plutôt d'oser prendre position, d'assumer ses responsabilités et d'accepter que certaines décisions ne fassent pas l'unanimité.

Cela implique aussi de savoir reconnaître un dysfonctionnement, d'engager les conversations nécessaires et de ne pas laisser les situations problématiques s'installer durablement.

Car ne pas décider reste, en soi, une décision. Et celle-ci peut parfois coûter plus cher à l'entreprise que le changement qu'elle cherche à éviter.

3. L'ego des dirigeants : quand la certitude empêche de progresser

La confiance en soi est une qualité importante pour exercer des responsabilités managériales. Mais lorsqu'elle se transforme en certitude permanente d'avoir raison, elle peut devenir un véritable frein au fonctionnement collectif.

C'est le troisième dysfonctionnement mis en lumière par Morald Chibout : l'ego surdimensionné de certains dirigeants, convaincus de détenir les bonnes réponses et peu enclins à remettre en question leurs décisions.

Dans ce type de fonctionnement, reconnaître une erreur peut être perçu comme un aveu de faiblesse. Changer de direction devient difficile, même lorsque les circonstances l'exigent. Les remarques des collaborateurs risquent alors d'être écartées, les avis divergents moins écoutés et les décisions maintenues davantage par principe que par pertinence.

Or, une entreprise évolue dans un environnement qui impose de s'adapter en permanence. Les attentes des clients changent, les équipes se transforment et les méthodes qui fonctionnaient hier ne sont pas nécessairement celles qui permettront de réussir demain.

Un dirigeant qui refuse de questionner ses certitudes risque ainsi de freiner non seulement sa propre évolution, mais aussi celle de toute son organisation.

À l'inverse, faire preuve d'humilité permet de créer les conditions d'un management plus ouvert. Accepter les retours, reconnaître ses erreurs, écouter les propositions de ses équipes ou revoir une orientation ne diminuent pas l'autorité d'un manager. Ces comportements peuvent, au contraire, renforcer sa crédibilité et favoriser la confiance.

L'humilité managériale ne consiste pas à douter de tout, mais à reconnaître que l'on ne détient pas systématiquement toutes les réponses.

L'humilité et la remise en question, deux conditions pour mieux manager

Au-delà de ces trois dysfonctionnements, un enseignement transversal se dégage de cet Afterwork : un management efficace ne repose pas sur la multiplication des processus, l'autorité ou la certitude d'avoir raison, mais sur la capacité à agir, à écouter et à évoluer.

Réduire les réunions inutiles, oser prendre des décisions et accepter de remettre en question ses pratiques sont autant de leviers pour éviter que les entreprises ne deviennent leurs propres obstacles.

Car les difficultés managériales ne proviennent pas toujours d'un manque de compétences ou de moyens. Elles peuvent aussi naître de comportements profondément installés dans la culture des organisations, parfois reproduits sans être interrogés.

Le défi consiste alors à prendre conscience de ces habitudes et à accepter de les faire évoluer.

Finalement, être un bon manager ne signifie pas avoir toujours raison, mais savoir se remettre en question pour prendre de meilleures décisions, faire progresser ses équipes et permettre à l'organisation d'avancer.