« Il n’est pas nécessaire d’être certain à 100 % pour se sentir légitime à agir »

Le doute est souvent associé à un manque de confiance en soi. Pourtant, dans l’exercice du management, il peut aussi nourrir l’apprentissage, l’humilité et l’intelligence collective. À condition de ne pas laisser l’incertitude retarder indéfiniment les décisions ou les conversations difficiles.

Pour Lydia Martin, docteure en psychologie, psychologue du travail, responsable clinique chez Alan et co-autrice de Construire la confiance en soi. De la quête d’identité au sentiment d’auto-efficacité, les fondements psychologiques (Dunod), la confiance ne consiste pas à éliminer le doute. Elle permet plutôt d’agir malgré lui, en acceptant de ne pas disposer de toutes les informations.

Le doute est souvent présenté comme un manque de confiance. Peut-il aussi être utile dans l’exercice du management ?

Le doute n’est pas l’opposé de la confiance en soi. Il en fait même partie. Dès lors qu’il alimente notre capacité d’apprentissage, il peut difficilement être considéré comme entièrement négatif.

Douter permet d’abord de conserver une forme d’humilité. Un manager qui considère qu’il ne sait pas tout sera davantage disposé à écouter les retours, à accepter le feedback et à revoir sa manière d’agir. Cette posture le protège également du sentiment d’omniscience qui peut accompagner une position de pouvoir.

Certains managers pensent qu’en raison de leur fonction, ils doivent exercer seuls leur pouvoir de décision. Pourtant, les décisions les mieux portées sont souvent celles qui ont été construites collectivement. Peu importe que le manager n’en soit qu’un maillon : ce qui compte, c’est que l’équipe puisse se les approprier.

À quel moment le doute devient-il bloquant ?

Le doute devient problématique lorsqu’il conduit à l’évitement. Le manager repousse alors une prise de décision, une prise de risque ou, plus fréquemment encore, une conversation difficile.

Ces mécanismes ne sont pas toujours conscients. Face à un désaccord ou à une tension dans l’équipe, le manager peut espérer que le problème finira par se résoudre de lui-même. Or, « éviter le conflit, c’est le créer ». Dans le monde du travail, notamment dans les relations interpersonnelles mais pas uniquement, ce qui n’est pas traité a généralement tendance à s’amplifier, sauf si une autre personne intervient à la place du manager.

À terme, cette incapacité à trancher ou à assumer une position peut fragiliser sa crédibilité et sa légitimité auprès de l’équipe. Le doute ne joue alors plus son rôle de vigilance : il devient paralysant.

Un bon indicateur consiste donc à observer ses propres comportements. Est-ce que je prends le temps nécessaire pour décider, ou est-ce que je reporte systématiquement le moment d’agir ? Est-ce que je cherche de nouvelles informations utiles, ou est-ce que j’attends d’atteindre un niveau de certitude inaccessible ?

Comment renforcer sa confiance… sans chercher à supprimer le doute ?

La première étape consiste à identifier les pensées qui empêchent d’agir. Lorsqu’une décision paraît difficile, on peut s’interroger : que se passera-t-il réellement si je me trompe ? Quelles preuves ai-je que la situation se déroulera comme je le crains ? Si l’équipe réagit mal, que pourrai-je mettre en place pour ouvrir la discussion ou rectifier la décision ?

Il faut également observer le poids du regard des autres. Le manager se situe souvent « entre le marteau et l’enclume » : il doit composer avec les attentes de sa hiérarchie, de son équipe et de ses pairs. La peur de décevoir l’un de ces interlocuteurs, ou lui-même, peut renforcer son hésitation. Pour prendre du recul, il peut regarder le chemin parcouru depuis ses débuts. Sur quels sujets a-t-il gagné en assurance ? Dans quelles situations reste-t-il plus fragile ? Quels événements ou apprentissages ont fait évoluer sa manière de décider ?

Enfin, il ne faut pas rester seul. Le mentorat, le coaching, les échanges entre pairs comme les moments informels ou formels, le codéveloppement ou les espaces de parole permettent de mettre des mots sur les difficultés rencontrées. L’enjeu n’est pas nécessairement de donner ou recevoir immédiatement un conseil. L’écoute et les questions d’une autre personne peuvent déjà aider le manager à construire sa propre réponse.

Question bonus Maison du Management : Quel conseil donneriez-vous aux managers qui doutent ?

Je leur conseillerais de faire preuve d’audace, de courage managérial. Il n’est pas nécessaire d’être certain à 100 % pour se sentir légitime à agir, décider ou se lancer. La confiance en soi se construit aussi dans l’action : c’est en relevant des défis que l’on développe progressivement son sentiment d’efficacité.

L’environnement joue toutefois un rôle déterminant. Lorsque l’erreur est permise et utilisée comme une occasion d’apprendre, il devient plus facile de prendre une décision sans disposer de tous les éléments. À l’inverse, lorsque chaque erreur est sanctionnée ou susceptible de mettre en péril une carrière, les personnes hésitent davantage à prendre des initiatives.

Il faut aussi accepter qu’une décision soit toujours prise à un instant donné, avec les informations, les ressources et la compréhension dont nous disposons à ce moment-là. La juger a posteriori à partir d’éléments que nous ne possédions pas encore est rarement pertinent. Cela ne signifie pas qu’il faut agir impulsivement ou tête baissée. Mais, à un moment, il faut pouvoir se dire : avec les éléments dont je dispose aujourd’hui, je prends cette décision qui me semble être la bonne à cet instant.

Dans un environnement de plus en plus incertain, attendre d’avoir toutes les garanties revient souvent à moins ou à ne pas agir.

Propos recueillis par Laure Girardot