Interview experts MM : 3 questions à… Marina Bourgeois
« Il est fondamental que le manager s’autorise à évoquer sa propre fatigue »
Le burn-out au travail est souvent perçu comme une rupture brutale. Pourtant, il s’installe progressivement, parfois de manière silencieuse. Quels sont les signes avant-coureurs de l’épuisement professionnel ? Comment les managers peuvent-ils prévenir le burn-out, ouvrir le dialogue sur la fatigue et agir à l’échelle collective ? Marina Bourgeois, co-dirigeante du cabinet Oser Rêver sa Carrière, spécialisé dans l’épuisement professionnel et le repositionnement de carrière, est aussi auteure et co-auteure de plusieurs ouvrages de référence (Burn-out. Le (me) comprendre & en sortir, Trouver sa voie, J’entreprends sans m’épuiser, Accompagner les transitions professionnelles). Elle anime par ailleurs le podcast Cheminement. Elle partage ici ses clés de lecture.
1. Le burn-out est souvent perçu comme un effondrement soudain. Quels signes annonciateurs devrions-nous apprendre à reconnaître ?
Contrairement aux idées reçues, l’épuisement professionnel n’arrive jamais « d’un coup ». Il s’agit d’un processus de glissement, lent et insidieux, qui débute presque systématiquement par une phase de surchauffe, que l’on appelle aussi la phase de burn-in. Cette phase peut durer des semaines, des mois, parfois même des années. Progressivement, la mécanique s’enraye et des signaux apparaissent. On parle classiquement d’une trilogie de symptômes : physiques, psychiques et comportementaux. Sur le plan physique, on observe notamment une fatigue persistante qui ne disparaît pas avec le repos, un manque d’énergie chronique, des troubles du sommeil, des difficultés de concentration et de mémoire, des troubles alimentaires, des douleurs musculo-squelettiques récurrentes, des migraines ou encore une hypersensibilité au bruit et à la lumière.
Les signes psychiques sont tout aussi parlants : irritabilité, impatience, humeur instable, anxiété accrue, boule au ventre au réveil, crises de larmes inexpliquées… et surtout un déni de la situation. La personne en surchauffe banalise souvent ce qu’elle vit et n’écoute plus les alertes de son corps.
Enfin, les signaux comportementaux incluent une augmentation continue du temps de travail, l’incapacité à s’arrêter, le retrait progressif de la vie sociale et des activités extra-professionnelles, la négligence de la santé ou encore le recours accru à des produits stimulants ou décontractants.
Toute personne qui se reconnaît durablement dans plusieurs de ces symptômes doit consulter un professionnel de santé. Seul un médecin peut poser un diagnostic de burn-out. L’entrée en zone rouge est progressive ; l’effondrement, lui, peut être brutal. On parle alors de décompensation. Mais le processus était déjà à l’œuvre, depuis longtemps.
2. Beaucoup de managers craignent de « trop en faire » lorsqu’ils abordent la santé mentale avec leurs équipes. Comment ouvrir le dialogue sans dramatiser ni banaliser ?
C’est effectivement un exercice délicat. Les managers redoutent souvent d’être intrusifs, maladroits, ou de mal choisir leurs mots, d’autant plus lorsqu’ils sont eux-mêmes en surcharge. La première condition pour ouvrir un dialogue juste est de savoir de quoi l’on parle. Comprendre les mécanismes de la surchauffe professionnelle et du burn-out est indispensable. La formation ou, a minima, la sensibilisation des managers à ce risque spécifique de RPS est donc essentielle. Les collaborateurs en souffrance ont besoin de se sentir compris, et cela passe par un langage commun. Sans cette base, le dialogue reste superficiel, voire contre-productif.
Il est également fondamental que le manager s’autorise à parler de sa propre fatigue. Ce faisant, il libère la parole par effet de capillarité. Les équipes se sentent alors davantage en sécurité pour exprimer leurs difficultés, sans craindre d’être perçues comme faibles ou défaillantes.
Enfin, la sur-fatigue doit devenir un sujet conversationnel régulier, et non un tabou. Cela peut passer par des temps dédiés en entretiens individuels, des échanges informels, ou des outils simples comme la « météo de l’humeur et de l’énergie », très appréciée sur le terrain. En 2026, alors que l’on parle depuis des années de RPS, de QVCT ou de care, il est indispensable que les managers soient outillés pour détecter, accompagner et accueillir, y compris lors du retour au travail après un arrêt pour burn-out.
3. La prévention du burn-out est souvent abordée sous l’angle individuel. Comment agir à l’échelle collective ?
La dimension collective est centrale. Là encore, la sensibilisation conjointe des managers et des équipes est un levier puissant. Lorsqu’elle est menée en parallèle, elle permet de créer des espaces d’échange dédiés à la fatigue professionnelle et à la régulation de la charge.
Les managers ont ensuite un rôle clé à jouer dans la mise en place de pratiques collectives durables : temps de parole réguliers, prises de pouls collectives de l’énergie, exercices d’auto-observation ou d’observation réciproque, partage d’expériences, rappel des règles de déconnexion…Ces actions doivent s’inscrire dans le temps. Elles ne peuvent pas se limiter à quelques événements ponctuels, comme la Semaine de la QVCT.
Enfin, la prévention ne peut fonctionner sans une coopération étroite entre managers et RH. Les managers doivent pouvoir faire remonter la fatigue des équipes, et les RH doivent proposer des dispositifs concrets : formations, ressources pédagogiques, cellules d’écoute, référents “bienveilleurs”… C’est cette articulation qui permet de passer du discours à la culture de la prévention.
Question bonus Maison du Management : quel est votre rituel pour prévenir l’épuisement ou repérer les signes de fatigue ?
J’ai une règle fondamentale : alléger mon agenda dès que je sens la zone rouge approcher, sans état d’âme. La santé prime sur tout. Si elle vacille, le travail finit toujours par vaciller aussi. J’ai également pris l’habitude de planifier mes vacances très en amont, sur l’ensemble de l’année. Psychologiquement, savoir qu’un sas de décompression arrive dans tant de semaines change profondément la manière dont on traverse la charge et le stress. Cela permet aussi d’organiser à l’avance des moments véritablement ressourçant.
Propos recueillis par Laure Girardot