Le manager, facilitateur de la mobilité : « Accompagner n'est pas décider »

Une baisse d’entrain, une frustration qui s’installe, une envie d’évolution encore imprécise… Les transitions professionnelles commencent souvent bien avant qu’une demande de mobilité soit formulée. Pour le manager, l’enjeu consiste à repérer ces moments de bascule, puis à ouvrir la discussion sans interpréter trop vite les signaux ni imposer une solution.

Pour Caroline Averty, co-dirigeante du cabinet Oser Rêver Sa Carrière©, parler de carrière fait pleinement partie du rôle managérial. À condition de rester à sa juste place : questionner, écouter, partager ses observations et faciliter les démarches, sans décider à la place du collaborateur.

Comment distinguer une baisse de motivation passagère d’un véritable besoin d’évolution ?

Les signaux peuvent être assez proches. Il faut donc commencer par examiner deux éléments : l’ancienneté de la personne dans son poste et le contexte qu’elle traverse.

Lorsqu’un collaborateur occupe la même fonction depuis longtemps, il est naturel qu’une forme de lassitude apparaisse. Il apprend moins, se développe moins et peut commencer à s’interroger sur la suite. Cette démotivation ne traduit pas nécessairement un échec : elle peut simplement signaler l’aboutissement normal d’un cycle professionnel et la nécessité de préparer l’étape suivante.

À l’inverse, une surcharge temporaire, un projet difficile ou une réorganisation peuvent provoquer une baisse de motivation sans révéler un véritable besoin de mobilité.

Le manager doit également observer certains signaux faibles : une implication qui diminue, moins d’entrain, une personne qui se porte moins volontaire ou, au contraire, une frustration croissante face au sentiment de ne plus progresser. Mais ces signes ne suffisent jamais à établir un diagnostic. Il faut éviter de les surinterpréter.

Une vigilance particulière s’impose avec les profils de « bons élèves ». Ils peuvent être les plus difficiles à repérer, car ils continuent à bien faire leur travail, compensent et affichent un véritable « poker face ». Soucieux de ne pas déranger ou de ne pas donner l’impression de se plaindre, ils mettent leurs besoins de côté jusqu’au moment où tout peut « lâcher d’un coup ». L’encadrant doit donc aller chercher l’information de manière proactive, même lorsque aucun signal visible ne l’alerte.

La seule manière de comprendre ce qui se joue reste d’ouvrir la discussion. Le manager peut, par exemple, demander au collaborateur d’évaluer son niveau de satisfaction dans son poste sur une échelle de 1 à 10. Mais cet outil doit être manié avec précaution : par crainte que sa réponse ne lui porte préjudice ou pour ne pas déplaire à son responsable, le collaborateur peut avoir tendance à enjoliver sa note. Un 5 exprimé peut ainsi dissimuler un ressenti plus proche de 3.

Le manager doit donc expliciter qu’il attend une réponse « sans langue de bois », puis approfondir la note : qu’est-ce qui l’explique ? Qu’est-ce qui manque aujourd’hui ? Qu’est-ce qui devrait évoluer ? L’objectif n’est pas de tirer immédiatement une conclusion, mais d’accéder à une information que les comportements seuls ne permettent pas toujours de saisir.

Comment ouvrir une conversation sur la carrière sans créer de malaise ni projeter trop vite une solution ?

Ces conversations devraient faire partie du fonctionnement normal de la relation managériale. Un manager n’accompagne pas seulement le travail quotidien : il contribue aussi au développement professionnel de ses collaborateurs. La plupart d’entre eux apprécient d’ailleurs que leur responsable s’intéresse à leur évolution.

Le risque de malaise apparaît surtout lorsque l’intention du manager n’est pas claire. Le collaborateur peut alors imaginer qu’on souhaite le pousser vers la sortie ou qu’une décision a déjà été prise à son sujet.

Pour éviter ces malentendus, le manager peut recourir à la métacommunication : avant d’aborder le fond, le manager prend quelques minutes pour parler du cadre et de l’intention de l’échange. Il explique pourquoi la discussion est engagée, précise qu’il n’y a ni urgence ni décision arrêtée et indique qu’il s’agit simplement de prendre le pouls et d’alimenter une réflexion.

Il est important de comprendre que les postes suivent des cycles : une phase de découverte, une montée en compétence, un palier, puis parfois une fin de cycle. Celle-ci constitue une étape normale, qui ne doit être vécue ni comme une faute du collaborateur ni comme un échec du manager. Le rôle du responsable est de comprendre où la personne se situe et de partager également ses propres observations. Cette clarification évite les interprétations et rend possible un échange plus direct.

L’autre erreur consiste à proposer immédiatement une solution. Il ou elle peut penser bien faire en suggérant un poste ou une mobilité, mais il risque surtout de projeter sa propre vision de ce qui conviendrait à la personne.

Avant de conseiller, il faut questionner : qu’apprécie-t-elle encore dans son poste ? Qu’a-t-elle envie d’apprendre ? Dans quel environnement souhaite-t-elle travailler ? De quoi a-t-elle besoin pour la suite ?

Le manager peut ensuite enrichir cette réflexion par un feedback sur les qualités, les compétences ou les aptitudes qu’il observe. Il intervient comme un facilitateur, sans se substituer au collaborateur. Sur ce sujet, il n’a pas une obligation de résultat, mais une obligation de moyens.

Jusqu’où le manager doit-il accompagner une transition professionnelle et quand doit-il passer le relais ?

Le responsable d’équipe peut d’abord ouvrir la discussion et créer un espace dans lequel le collaborateur se sent autorisé à parler de sa carrière. Son rôle est ensuite de questionner et d’écouter, afin de comprendre ses envies, ses besoins et ses éventuelles difficultés, sans projeter trop vite une solution.

Il doit aussi lui apporter du feedback. En partageant ce qu’il observe de ses compétences, de ses talents ou des situations dans lesquelles il se montre particulièrement à l’aise, il peut nourrir sa réflexion et l’aider à mieux identifier ses points d’appui. « Je te trouve particulièrement fort dans ce type de contexte » : ce regard extérieur peut mettre de l’eau au moulin du collaborateur, sans pour autant lui indiquer une direction toute tracée.

Le manager peut également faciliter concrètement les démarches. Si le collaborateur envisage de rejoindre un autre service, il peut le mettre en relation avec des personnes capables de lui présenter leurs métiers, les compétences attendues ou les possibilités existantes dans l’entreprise.

Il doit en revanche passer le relais aux ressources humaines lorsque le projet reste difficile à définir ou que la personne a besoin d’un accompagnement plus structuré. Faciliter consiste alors aussi à « prendre son téléphone », à appeler les RH, à leur présenter la situation et à solliciter leur appui. Le manager n’est ni conseiller d’orientation ni coach de carrière : il doit savoir mobiliser les expertises disponibles dans l’organisation.

Sa limite est claire : il ne doit ni faire à la place du collaborateur ni décider pour lui. Une mobilité a peu de chances d’aboutir durablement si la personne n’a pas construit elle-même son projet et n’en est pas pleinement actrice.

Question bonus de la MM. Plus largement, quelle doit être selon vous la posture du manager ?

Le rôle du responsable hiérarchique est de rendre ses équipes autonomes. L’un de ses grands enjeux consiste à développer progressivement leur capacité à agir et à décider par elles-mêmes.

Cette posture vaut également dans le cadre d’une mobilité. Il ne doit ni faire à la place du collaborateur ni décider à sa place. Il reste un facilitateur : il ouvre la discussion, apporte du feedback, crée des mises en relation et mobilise les bons interlocuteurs, afin que le collaborateur devienne pleinement acteur de sa démarche de mobilité et, plus largement, de la gestion de sa carrière.

Propos recueillis par Laure Girardot